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图片空中客车蓝图成为一家得到认可的中国公

2018-12-06 22:22:33

图片 空中客车蓝图:成为一家得到认可的中国公司

你可以想象空中客车公司(Airbus S.A.S.)是一家中国公司吗?

9月27日,空中客车A320系列飞机天津总装线投产庆典前一天,利用参加达沃斯世界经济论坛的早餐间隙,空中客车公司总裁托马斯·恩德斯(Thomas Enders)先生接受了们的采访。他传达给我们的个理念,就是更快速地发展与中国的战略合作伙伴关系,终在中国市场被认可为一家中国的公司。

目标:成为一家中国公司

对恩德斯的采访从天津总装线开始。他说,天津总装线是空中客车在欧洲之外的个总装线,这对空中客车来说是一件非常重要的事情。随着总装线在天津投产,我们已经感觉到我们是天津的一个市民,一个良好的企业公民。

“如果你也去过空中客车在法国和德国的总装线,你会发现其实天津的总装线是为现代化的一条总装线。实际上,这条总装线融合了空中客车在图卢兹和汉堡的所有先进的经验和工业流程。我们把过去10年来总结的经验都全部运用在这条新的总装线当中。

“与中国航空业建立伙伴关系,不仅仅是我们向中国航空公司卖飞机,中国的航空公司从我们这里买飞机,还体现在空中客车在中国的采购额不断扩大、空中客车在中国进行项目的分包及充分利用中国工程方面的人才。

“天津总装线是空中客车与中国、中国的航空工业和中国航空公司长期合作伙伴关系建设中的重要一步。这种合作伙伴关系在过去的年之间得到了快速的发展。空中客车在中国的采购额得到了快速的增长,与去年相比,到2010年,空中客车在中国的转包生产额将增长2倍,到2015年再翻一番,能够达到每年近5亿美元的水平,到2020年的时候再继续翻倍,可以达到10亿美元。另一方面,空中客车在北京的工程技术中心也在快速发展,工程技术中心成立以来招聘了很多中国工程师,到2009年年底的时候,工程师的数量能够达到250人。

“再次强调一下,我们在中国不只是卖飞机,也不只是在中国买飞机部件,我们的目标是在中国能够得到更快的发展,能够更快速地发展与中国的战略合作伙伴关系,终在中国市场被认可是一家中国的公司,这也是成立空中客车A320总装线所希望达到的目标之一。我很想说一下,在中国,我们还有一个战略,就是和中国的同事进行更紧密的合作,对他们进行更好的培训。现在已经有一些非常重要的职位由中国员工担任,将来会有更多中国员工走上高级管理岗位。

“从2007年7月开始,西安飞机国际航空制造股份有限公司(以下简称“西飞”)已经向空中客车交付首架机翼翼盒,就是飞机的中央翼盒。到2009年的目标是可以达到每月生产4架,这意味着我们的工业采购总额也在快速增长。现在的情况是,西安生产的机翼翼盒,要通过海运运回欧洲,进行机翼的整体装配,然后再运回天津,通过天津总装线,把机翼装到飞机上。这样造成海运的费用比装配的费用还要高,从工业生产角度来说是不合理的。现在我们正从生产角度给出一个解决方案,准备把机翼的整体装配放到天津,这就是我们所说的机翼第四阶段项目。这是正在进行的一个新项目,届时机翼的总装配线就会放在现在的天津总装线附近。到时候我们在中国的工作人员人数还会继续增加,在中国的整个工业合作还会继续扩大。

“空中客车在中国的战略就是从爬,到走,再到跑,就像一个孩子,先在地上爬,然后再走,跑起来。现在空中客车在中国基本上属于一个走路的阶段,这是需要一步一步来做的,不能一蹴而就。像空中客车A350,这是空中客车研发的一个飞机,虽然目前中国承担机体结构中55的工作份额,但是不要忘记这5%当中包含了工程设计,而且我的理解是,5%不是一个结束,只是一个开始。”

愿景:中国将成为空中客车的第二中心

他把空中客车的所有董事会成员都带到了中国,次在中国召开董事会,并且和中国团队的管理层一起对空中客车的愿景和管理进行了讨论。他穿着蓝色的唐装,坦率地告诉我们他对中国的想法。

“空中客车在35年前还是一家非常小的公司。当年我们的竞争对手像波音公司(Boeing Co.)、美国麦道公司、洛克希德·马丁公司(Lockheed Martin Corp),可能都不拿正眼看我们。空中客车建立之初,很多观察家认为空中客车在生产几百架飞机之后就会完蛋。但现在看来,空中客车已经生产了5000多架飞机。仅空中客车A320系列就已经生产了3500多架飞机,还有2000多架储备订单。空中客车早期的生产量,一年也就十几架飞机,而目前仅在天津的总装线,到2010年时,一年就要生产40多架飞机。空中客车就是这样从小到大、由弱变强的。

“在空中客车规模并不大的时候,空中客车就定了一个目标,也可以说是一个梦想,就是打败波音。一个非常弱小的欧洲公司,需要多长时间才能够达成这个目标呢?但是在几年之前我们已经做到了,双方现在基本上是势均力敌。在中国,虽然我们在各个地方都有项目,但我们还有更长远的规划。这也是非常小的开始。10年、20年之后,当大家重新坐在这张桌子前,回顾今天的情形,我们就会想:那时真是一个非常小的开端,现在取得的成绩是多么伟大啊。

“空中客车来到中国,不是想征服,而是想分享。我们认为分享是取得成功的一个途径,只有分享才能达到‘双赢’的局面,这是我们现在正在做的,也是未来需要我们继续做的。

“这就是我们对未来的一个预测,一个非常好的愿景——中国将成为空中客车的第二中心。空中客车的个中心应该是在欧洲,它植根于欧洲,在欧洲得到了发展。但是现在来看,如果只是在欧洲,空中客车不足以取得更巨大的成功。对于空中客车来说,中国是发展快的市场,也是世界上第二大市场。如今在中国我们已经有非常好的人才了,但未来我们还需要更多更好的人才。空中客车的个阶段,也就是在打败波音的那个阶段,基本上是使用了欧洲能够找到的的人才,把他们团结在一起。我想,如果当时只有法国、德国、英国和西班牙其中的某一个国家,肯定不够,把大家团结起来,充分地利用各方优势才取得了阶段的成功。

“现在我们已经迈向第二阶段,我们已经成为一个领军者。对于今天的空中客车来说,重要的战略不是取得多少市场份额,而是分享多少世界上的人才、分享多少知识和技术,这也是我们今后要继续发展的一个方向。那么如何来做呢?那就是通过欧洲,比如说图卢兹和汉堡等各地的同事,来加强培训,分享知识和技能,相互学习,相互实现知识的交流,我们才能够达到这个目的。

“作为商人,我也想强调,毕竟做公司不是一个完全的慈善行为。我们面临的是一个竞争非常激烈的市场环境,也许未来竞争会更激烈,也有来自于中国的竞争,比如中国的航空工业启动了大批新的项目。这些都是正常的,我们是非常理解的。我们认为必须在竞争当中生存和发展,只有竞争才能实现一个公司的创新,才能够实现竞争力。”

Power8:打造一个成本高效的新空中客车

这是个表情刚毅的德国人,超级马拉松爱好者。他临危受命,成为总裁不久成功推行名为Power8的缩减成本计划,不仅带领空中客车走出空中客车A380飞机延迟交付的阴影,而且要把空中客车整合成一个完整的公司,空中客车的文化正在烙上鲜明的“恩德斯”印记。

“Power8项目取得了非常大的成绩,也是一个成功的项目。我们把过去的一些并不具有成本优势的方面,通过Power8变得具有成本优势。从生产和交付角度来讲,推测一下,今年会生产交付超过470架飞机,这将是破纪录的一年。我们开展Power8这个项目,就是要将空中客车整合成为一家公司,把法国、德国、西班牙等几块进行整合。

“Power8首先要削减成本,同时我们的生产还要增长,这是一个巨大的挑战。当然我们会排出优先的顺序,首先应该做什么,其次再做什么,毕竟生产是我们赖以生存的根本。面临的第二个挑战就是要使员工以及工会,还包括政界相信,实行Power8是要加速公司的发展。Power8到2010年要减少雇员1万人,还要卖掉在欧洲的6个工厂。这样做并不容易,但空中客车的管理层确信,经过精简之后的公司会取得非常好的发展。

“我现在只是半个马拉松的爱好者,因为我不得不把马拉松推迟到下半生去跑了。但是如果我们说马拉松精神的话,我想,对空中客车的改变就像跑一个马拉松。它不是几个月之内能完成的,甚至不是一两年之内能完成的,要有充分的耐心。我们需要有一个非常清晰的愿景来排除各种干扰。现在我们遇到的干扰可能是美元的疲软,还有金融市场的动荡,我们要做的就是始终要在跑道上,坚持跑下去。空中客车必须有一个清醒的愿景来促进发展,这是非常重要的。三四十年前,我们的愿景就是造大飞机,成为一家盈利的公司,而今天我们的愿景包括四个基石,或者说四个支柱。

“个支柱就是创新的精神。客户喜欢的我们要尽力去完成,就是用我们创新的头脑去满足客户的需求。

“第二个支柱就是一体化,也就是要将公司进行整合。之前,我们错误地以为已经完成了空中客车的一体化进程,但实际上从公司管理的角度来讲,还有很长的路需要走。

“第三个支柱就是空中客车需要进行国际化。国际化发展有几个阶段:个阶段,我们用了欧洲的资源和的人才。第二个阶段,要用全世界,包括用中国的资源、的人才,从工程、制造各个角度来讲都要充分地利用国际化的资源。

“第四个支柱,就是需要有积极性非常高的人才,这意味着需要所有员工积极投入。刚才我提到了我们要削减1万人,但是同时我们又要招募非常的有创新精神的人才。当然要达到这个目标也不是十分容易的事情。”0荐闻榜(《中国民航报》,

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