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我理解的互联化2019iyiou

2019-05-14 18:46:16 | 来源: 娱乐

我理解的“互联化”

我们内部对于互联化的理解,可以归结为这几个维度,,内部的信息化,基于互联的管理,内部沟通交流的信息化的平台的搭建。四年前,我们就开始进行内部的信息化建设,包括基于内部的、构建在Oracle平台上的、一个全面的ERP系统,这帮我们解决了从排班、员工管理到定存等一系列的问题。

还有一大部分就是一个比较大的体系,我们的会员体系,即CRM,我们对客户的管理。CRM我们已推行了三四年,现今拥有100多万会员,在全国中餐体系里,我们算是拥有会员量的企业,他们为新辣道的营业额贡献了50%以上。

这两部分基本上就构成了我们内部的系统。

第二,外部的信息化沟通,针对消费者人群,做一些互联化营销方式,通过互联的一些应用和顾客进行沟通交流。目前,我们对外的行销手段大都通过新媒体来实现。

基于一个庞大的会员系统,我们不断和会员互动,在玩的过程中实践互联思维,慢慢地将会员变成社群,转换成我们粉丝会员。我们玩了很多好玩的事,做了很多在业内有影响力的行销案子,像产品的起名,新调整的菜品定价,甚至是宣传语、推广方式,全部都是由会员来推动的。

第三,整个商业模式互联化的转变,即整合跨界。

我们会用颠覆性的、互联化的思维来改变商业模式。这次和《小时代3》的合作就是一个非常经典的尝试和案例。

首先,我们将彼此理解成流量、客群,在传播上互相把对方的客群理解成一个媒体,这是互联对商业模式改造的一个比较典型的点。我们将所有商场里投放的自主货源的媒体广告,全部替换成我们合作的菜单版本,像我们这样一个拥有成千上万顾客和粉丝的企业来说,在传播上的影响力还是很大的;而《小时代3》也有成千上万的粉丝,之前他们微博转载了一条关于我们商场里的媒体广告,评论转发很高。

第二,双方的获利模式发生了改变。这一次,我们联合推出一款套餐,叫“小时代套餐”,我们出饭,他们出关于电影的一些精神层面的东西,包括电影票。这个套餐大概卖两百多一份,卖完分佣,他们10%,我们90%。

这里面的启发在于,电影早是靠卖电影票获利,2.0版本是靠贴片,现在应该到了3.0版本,靠的是和电影有关联性作用的跨界。

在获利上,新辣道会发生本质性的一些商业模式的转变。这些都是我们在互联化思维下的3.0版本的应用。早是对内,其次是行销,现在我们叫整合跨界。关于整合跨界,我们还有比较大的方案,比如说银行,可能是和手游,我们进行了很多的互动。当然这个前提都是基于:,我们内部要有这样的思维;第二,我们已经构建起了连接,就是内外的连接和顾客的连接,线上、线下的连接,也很顺畅了。

基本上,我对互联化思维的了解,就是围绕这三个维度展开的。

跨界,让羊毛出在猪身上

现在,我们更多的还是基于对品牌特质,将一些人关联起来,但这些关联起来的人目前还比较松散,黏度不够。如何解决这问题?,让他们社群之间的活跃度和黏性变得够大。第二,利益的关联,比如我们和交行合作的一个案例,只要通过扫描桌子左下角的二维码办理交行信用卡,顾客立马就可获赠100元。后来我们和招行合作,用招行信用卡刷一单,招行会贴补40块。这些让获利模式发生了改变。

我们可不可以大胆设想一下,未来,天下有免费的午餐。这样免费的午餐就是基于跨界、连通、媒体属性、彼此客群的交流和认可。

四点微创新,打造产品

我觉得,餐厅的产品,它是广义上的产品,我就把它理解成消费体验,即价格、环境、服务、产品,从这四个维度,基本上会全面地让消费者感受到餐厅的产品怎么样。我从这四个维度来谈我们的核心问题,就是让消费者不断地回到消费者的体验上去。

在价格策略上,我们进行了创新。我们每年会改两次菜单,改的时候会广泛收集粉丝意见,说白了就是粉丝来定价。先让顾客有的体验,我们再谈未来怎么整合,对于供应链,对于开店策略,包括跨界行销方案,如果没有了顾客这些还有什么价值?6月1日推出的菜单,整体价格较以往下调了15%,顾客反响非常棒,前期试点的平均客流量增长了34%。我们牺牲一些毛利,但拥有了更多的客流量,营业额也水涨船高了。

环境氛围这一部分,我们专门有一个优化部,会不断地进行优化。

服务上的优化也是同理,我们会根据顾客的反馈信息,不断地去优化流程,让服务更简化。我们倾向以更低成本的提供给客人够用的服务,这是我们的一个思路和出发点,过重或者过为复杂的服务,成本终是要转嫁给消费者的。我们希望将省下来的利润真正实惠地反映在我们的价值上,让消费者体验到。

产品,是我们的灵魂。我们的产品始终关注在两个维度上,个叫标准化,第二个叫产业化。

产品要有足够的差异,客人不会为没有特点的,没有附加值的产品买单。有差异性的高附加值的产品,能够被标准化吗?我们认为可以,我们会严格的去塑造品类,这个品类首先要有独到的差异性。我们内部有个说法叫“非常六加一”,即新辣道火锅有六款始终是常规的,但永远会推出一款新的,新一代够好就会挤掉原来一款排名不好的产品。新产品的优胜劣汰模式,保证了鱼锅在研发上不断地推陈出新。

激活基层员工,本质就是简单快乐

对于基层员工的管理,我觉得,本质就是简单快乐,这是今天我们三个关键词里面的一个。首先,要聚焦做这个事主要的目的什么。这个问题不想清楚,就容易在细微末节上做过多的控制和要求。新辣道是以产品为特长的企业,在味道上会做到,但服务可能就是80分的水准。所以在服务上,在体验上,对于基层员工,我们看到的核心问题还是减少控制,简化流程,充分地信任人性。

第二,管理模式变革,推行辅导制,消除层级概念。在内部,我们更多的是成立项目小组,挑选项目专长者负责,充分发挥人的个性,同时我们会配备一个导师,帮助他协调资源。

第三,鼓励内部创新,取消不必要的部门。

餐饮业一定会被互联颠覆

对于雕爷、黄太吉这样的一些品牌,他们让业内的人有了一些触动,没有他们这样的触动,像我们这种有一定体量的餐饮业(的创新)会慢很多。这些“搅局者”一出现就不断地刺激你,让你必须颠覆性地去改变。

至于彼此之间的短板,传统企业比较擅长于做有、做实,(雕爷、黄太吉)这些企业比较擅长于做无、做虚。这像阴阳的两极,新辣道等传统企业通常一步一步的开店,一步一步的做产品,扎扎实实的做实体的东西,这是餐饮业的不好,但也是餐饮业的好处。雕爷等后来者无论怎么虚空转化,还得一个店一个店得开,因为餐饮他不像互联,是一个完全线上的体验。像新辣道这种传统的企业,转到互联上要学会互联化的语言、行销手段去做好餐饮工作,雕爷他们也得扎扎实实的把线下的顾客体验做舒服了。

餐饮业会被互联颠覆吗?我的观点是一定会被颠覆。三年前,我在内部说过一句话,我们是做餐饮的,互联永远不能颠覆的一个行业就是餐饮业。后来,有一天我突然想明白了,我错了。有互联思维的餐饮企业一定会颠覆没有互联思维的餐饮企业。不过,餐饮业确实是个传统行业,如果说颠覆,我倒觉得可能会进化,慢慢地会有一批有互联思维这样的企业进化出来。

目标是没价值的东西

我相信每一个企业家或者每一个人都有一个属于他自己的世界观、价值观,一切外在的表现都是他价值观的表现。我一直在思考一些问题,一个人活着的意义在哪里?

我觉得人宝贵的东西其实就是经历。我会把经历视同为主要的财富,这是一个比较重要的观点。基于这个观点,我不太会去享受这个经历,但我会把经历看得很重,好处就是不抱怨过去,第二不会恐惧未来。

新辣道是一个目标导向很强的企业,我们有自己的二十五年规划,五五规划,五年规划,每一年的预算,每个季度的开店数,都是有目标的。但内心里面,我认为,目标其实是没价值的东西,它的意义是让过程变得有意义。

我们需要目标,但目标是用来实现的吗?实现的瞬间貌似,实则也是低谷。所以的方法就是一个企业或者一个个人,能够有一个,他认为一定能实现,但是可能穷其一生都实现不了的,一个所谓的意义上的目标,然后他乐此不疲的在这个目标里面去行走。在这个过程里,我觉得这样,人可能就很爽。

企业家的思想深度直接决定企业的未来

一个企业的本源是什么?企业的本源基本上就是企业家的思维,他的思想上的深度或者广度,直接决定企业的格局,决定企业的未来。

我觉得,我感谢的差不多就是我40岁的年龄,我可能经历了60岁的人才能有机会经历的一些事情。比如很年轻就创业,然后很快就变得非常有钱,在诱惑中迷失方向。28、29岁企业倒掉之后,我开始接触很多宗教方面的人,在儒释道方面做了很多深层次的思考。

这些经历帮助我重新开始创业,让我有机会创造了一个十几亿规模的企业,这个过程中,我又敦促自己去阅读很多书籍,将所学用于实践。

回顾过去,我想成功的关键就是,我有机会比别人多走一点路,多经历一点事,多读一点书,多了一点实践,而我又经常去思考总结。

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